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在工作的岗位中,为何人才如此重要?

时间: 2017-06-21 16:22:00 来源:93招聘 作者:93招聘 

出于对招聘事业热爱的缘故,每隔一段时间就问自己,招聘的价值在哪里,一名招聘官对于组织的价值应该如何体现出来,难道招聘只为填补HC数量?

  好奇心驱动着自己去寻找答?#31119;?#22914;何将招聘工作赋能业务发展,在正确的时间,?#19994;?#27491;确的人,做正确的事情,但在日常工作、学习交流的场合中,跟很多做招聘的HR交流,其实痛点?#25925;?#34542;多的。

在工作的岗位中,为何人才如此重要?

  招聘官目前普遍存在的现状痛点

  1.组织需要什么样的人理不清。部门对于人才标准没有一个很清晰的定义,让HR伙伴去寻找,在面试的过程中一直在看,这个不合适,那个不合适,过了1-2个月后,部门告诉你这个岗位不招了,内部转岗了或者一直在面试中,不断在寻找标准,招聘压力也比较大,成就感也比较低,这种情况相信很多做招聘的HR估计也遇到类似的情形。

2.找不到所需要的人才。通常分为2种情况,一种是公司的招聘条件卡的死(年龄、学历、?#21592;穡?#29978;至颜值),理想和现实总是那么遥远,满汉全席的招聘标?#24049;?#38590;物色到合适的候选人,第二种是招聘渠道,渠道的建设和精准的投入,?#23548;?#19978;在目前的互联网时代,渠道也比较多,需要做的是将宝贵的时间投入的正确的渠道上,才能高效助推招聘。 

3.?#19994;?#30340;人不来。常规也分成两种情况,第一,?#19994;?#20102;合适的候选人,但候选人意愿度比较低或者雇主品牌吸引力不强,候选人拒绝了我们,第二种,候选人参加面试通过了,但拒绝了我们的offer,可能在薪资、发展方面或遇到新的合适机会。 

4.人才看不准,没有评估标准。在企业面试过程中比较常见,部门业务面试官或者少部分HR因为没有经过专业的培训,对于人才的评估没有相对客观的评估方法工具。在常规面试中,面试官开始最初的10秒已经做了判断,后面99.5%的时间都在证明面试官的最初判断是正确的,也正因为此,谷歌才提出:招聘是唯一有价值的人力?#35797;?#27963;动,因为招聘每个人都会干,但?#23548;?#19978;要干好,比想象中要难得多,所以,面试是一门?#38469;?#27963;。

  5.用不好,保?#26032;实汀?#20505;选人接offer,准时来公司报到了,但在试用期或刚转正没多久提出了离职,这个时候对于我们做招聘的HR最为头疼:

    第一,候选人离职,估计又要重新招聘;

    第二,在试用的这段期间其?#36947;?#32844;成本其实也是比较高的;

    第三,期望和?#23548;?#30340;差距比较大、上级的管理风格、企业文化、工作内容不适应,在用人方面没有一个很好的定位,导致候选人最后的离开。

6.面试流程简单/繁琐,雇主体验不?#36873;?#32321;琐的面试流程导致候选人拒绝了我们,因为最抢手的候选人往往收到不止一份工作邀请。在面试流程方面应该重新审视下自己的招聘流程,根据调研机构华?#29575;?#21457;布的《优化面试流程选聘?#21028;?#20154;才》的白皮书中有提到:“61%的候选人认为面试在很大程度上决定着他们对新?#20064;?#30340;看法,67%的候选人会因为糟糕的面试体验而拒绝工作邀请;在调研的人群中,94%的职场人士认为面试官?#33268;?span lang="EN-US">/不尊重的态度会令他们对该企业产生负面印象,而77%的人表示面试官缺乏准备的表现令他们失望。 

  7.时间紧,人才要求高,团队流失率高,压力大。雇主品牌不强,用一流企业的招聘要求,给三流企业的薪资待遇,干四流企业的活(偏事务性具体执行),这一点想必很多HR都有深刻的体验,如何破?找人要找合适的人,不要人才高消费,勇敢的向上反馈目前招聘的困局,理清楚我们真正需要要什么样的人,他们具备什么样的能力,通过什么样的渠道去找,如何吸引他们加入我们公司?

 

  一名招聘官对于错误选才的复盘思考

  刚刚我们谈完了招聘的痛点,接下来,先做一个复盘总结,错误选才带来的损失有哪些:

  第一,公司层面:

    ①  可见成本:面试的时间、招聘成本、培训费用、支付的薪酬、新员工入职培训、解除的经济补偿金、新员工熟悉的工作时间等等。

    ② 不可见成本:法律风险,机会成本、工作质量、组织团?#26377;?#35937;和士气、雇主品牌的负面评价。 

  第二,招聘官层面:

    ① 业务部门对招聘小伙伴人才甄选的准确性产生质疑,影响业务部门对招聘工作的认可度;

    ②  影响HR上级主管对招聘HR选拔专业性的认可度和工作满意度。

  第三,候选人角度:

  候选人今后的职业发展和家庭生活的,从而浪费了很多时间成本和机会成本。

  自做招聘以来,有一点是我特别强调的,就是用负责任的态度做招聘。

 

  重新定义招聘,为何人才如此重要?

  小?#29366;?#22987;人雷军在创办小米时,由于雷军从来没有硬件创业的经验,因此要搞定硬件工程师其实非常困难,而当初的做法就是“用Excel表列了很长的名单,一个个找合伙人?#20445;?#24403;初为?#19994;?#19968;个硬件工程师,雷军打了90多个电话;而为了说服一个硬件工程师?#29992;?#23567;米,与他连续谈了10个小时。

  面谈中,这位工程师始终不相信小米能盈利。雷军问他,“你觉得你钱多?#25925;?#25105;钱多?” 他说当然是您钱多,雷军就对他说,“那就说明我比你会挣钱,不如我们俩分工,你就负责产品,我来负责挣钱。”

  而最后他选择了加入小米,正是因为这句话。

 

  今日头条的张一鸣,在创业初期,张一鸣的招人桥段很像是一位?#35748;?#24515;又耐心的理工男追爱的故事,当时为了挖一位曾在微软工作过的资深工程师,张一鸣像一位调查记者一样通过线上和线下的途径全面了解对方。

  那几天,他开始一个接着一个打电话,向所有他能?#19994;?#30340;人打听对方的信息。打完电话后,他还会加上这位工程师所有公开的社交工具,通常是加完微博后,又想办法加微信,然后把对方的朋友圈先看一遍。当时为了了解自己要挖的这位工程师,他一?#19981;?#20102;二三十个小时做挖人的前期信息调查。“每次要做之前我都觉得挺累的,但是招到人了?#21482;?#24456;兴奋。

  当成为朋友后,张一鸣开始向对方介绍自己的公司,“觉?#27809;?#20505;差不多了,你就问他有没有兴趣加入。”在与这位工程师?#20302;?#38271;达两个月后,在一家咖啡馆,张一鸣终于得偿所?#31119;?#35753;这位工程师?#29992;?#20170;日头条。

  他经常去候选人公司或家的楼下?#20154;?#20204;,?#26412;?#30340;雾霾也挡不住他。“和?#21028;?#30340;人做有挑战的事。”这是张一鸣招人的原则,也是他向每一个候选人传达的信息。

  每次招聘都是给候选人提供一个选择,而不是强?#20154;?#26469;,只要对方有考虑的空间,就得“?#31216;?#21402;,要乐观”

  看完这两个BOSS招聘如此拼命的案例,作为HR的你还有什么理由不努力找人呢?

 

  案例分享:如何从01搭建新事业部门

  谈完了痛点,也谈完了错误选才的复盘思考,接下来从寒林做一次项目案例,如何在正确的时间,?#19994;?#27491;确的人,做正确的事情,促进业务目标达成:

  【项目背景】:当时所属集团公司面向新领域拓?#32929;?#29289;工程市场,业务涵盖包括生物反应器产品、制药环保业务、分离纯化业务、CRO业务,计划2015年年底建成,2016年实现3000万销售,到2020年实现销售收入5亿人民币的业务布局。

  【核心挑战】:新业务领域面临很多市场挑战和不确定性,领军人才、关键岗位?#38469;?#20154;才、核心?#38469;?#38144;售人才的获取是当时最为紧迫的任务,行业竞争对手:GE医疗、西门子医疗、赛多利斯、比欧、国内企业5?#36965;?

  【关键行动】:通过与事业部总经理进行行为事件访谈、业务目标的差距分析访?#31119;?#26803;理出未来关键人才画像,列出目标公司、关键岗位胜任力?#25512;?#20272;标准,确定以生物反应器为核心业务的路线,主动出击搜寻,通过平台吸引?#30340;?span lang="EN-US">4位关键研发?#38469;?#20154;才?#29992;耍?#20505;选人渠道来源:展会现场搜集、定向目标寻访、录用伙伴推荐。没有一个候选人是通过招聘网?#23601;?#36882;过来,可见?#21028;?#30340;候选人需要自己去寻找,找人而非招人,意义不一样;

  【结果交付】:2015年事业部签订某制药企业百万级订单,20159月各大业务产品线核心人员全部到位。2015117日生物工程事业部宣布挂牌成立,正?#36739;?#34892;业、投资者宣布迈向生物工程领域,2016年销售目标约3000W

 

  1、只要企业不断在发展,组织的问题就是人的问题,少数人才决定了企业的成败,人才是组织对外核心竞争力的体现。

  2、招聘并非追求数量,人才质量水平才是决定着招聘工作的成败,如何有效识别组织关键职位,确保把A级人才配置在A类职位上,为A类客户创造价值。

  3、在正确的时间,?#19994;?#27491;确的人,做正确的事情,促进业务目标达成,才是衡量招聘价值的体现。


待遇:5000至6000
待遇:面议
待遇:面议
待遇:3000至5000
待遇:4000至8000
待遇:面议
待遇:面议
待遇:面议
待遇:3000至5000
待遇:2500至3500
待遇:面议
待遇:3000及以上
待遇:面议
待遇:面议
待遇:3000至6000
待遇:面议
待遇:面议
待遇:10000至15000
待遇:4000至5000
待遇:3000至5000
待遇:面议
待遇:面议
待遇:面议
待遇:面议
待遇:面议
待遇:面议
待遇:2200及以上
待遇:5000至5500
待遇:4500至9000
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